нято растить собственных специалистов с университетской скамьи , как это делается в сырьевых компаниях и крупных обрабатывающих производствах . « Сравнение не совсем релевантно для отдельно стоящего торгового центра , но вполне применимо к отрасли в целом », — говорит он . Основными причинами этого являются относительно невысокая ротация персонала ( до недавнего времени ) и высокие затраты на отдельного HR-специалиста в случае небольшого торгового центра .
В регионах некоторые компании внедрили реферальные программы своим сотрудникам в виде бонуса в размере 10 % от месячной заработной платы нового сотрудника , привлеченного уже работающими .
ные на подготовку кадров внутри компании . Однако отсутствие специализированного образования в сфере управления торговыми центрами остаётся вызовом , требующим комплексного подхода . Например , мы организовали курс « Операционное управление ТЦ » совместно с НИУ ВШЭ , но такие программы , к сожалению , редки в сфере », — говорит он .
Директор по персоналу Nhood Россия Алла Лукашина подчёркивает , что в компании допускается использование обоих подходов , но приоритет отдаётся внутреннему HR . « Важно понимать процессы ,
Вице-президент Союза торговых центров , д . э . н ., профессор ТГУ и лектор ВШЭ Павел Люлин также отмечает проблемы с поиском сотрудников , особенно молодых специалистов в области брокериджа . « Для решения этой проблемы компании усиливают сотрудничество с образовательными учреждениями , предлагая стажировки и программы наставничества . Внедряются внутренние программы обучения и развития , направленпроисходящие в компании , и чувствовать реальные потребности сотрудников изнутри , чтобы грамотно расставлять приоритеты и оперативно решать возникающие вопросы . Сегодня нет простых путей : непросто и первое , и второе . Не всегда есть достаточно времени для обучения , но когда такая возможность появляется , её используют по максимуму », — делится она .
Михаил Сафонов отмечает , что когда удаётся найти специалиста , который подходит по духу и разделяет ценности компании , это скорее удача . « Это легче , чем учить и развивать своих сотрудников .
Однако для стабильных компаний , нацеленных на долгосрочное развитие , практика полагаться на удачу или использовать только внешние ресурсы несёт существенные риски . Большинство ключевых сотрудников нашей компании прошли все ступени , начиная с низких позиций », — делится он .
Сити-парк « Град » также делает акцент на воспитание собственных кадров , хотя это зачастую вынужденная мера . « Конечно , всегда проще взять готового специалиста », — говорит управляющий Сити-парка « Град » Алексей Базин . « Но в специфичных направлениях это не всегда возможно . Поэтому необходимо стараться растить свои кадры — это как минимум дешевле . Под « растить » я подразумеваю не только обучение и развитие навыков , но и своевременный рост — зарплатный и карьерный . Если мы обучим и натаскаем сотрудника , он естественно захочет расти и развиваться дальше . Если компания не предоставит ему возможности для роста или перспективы , он будет искать их в другом месте ».
SHOPPING CENTERS RUSSIA | ЗИМА 2024 | 13